Knowledge Management Argumentative

When  the  person  get  it’s  first  interested  in  knowledge  as  a  concept,  and  then  knowledge  management,  it  was  because  of  the  connections  between  studies  and  the  data,  information,  knowledge,  and  wisdom.  Finally  that  became  interested  to  understatement  as  I’m  generally  either  not  interested  or  possessed,  and  infrequently  anywhere  in  between.

Person  managed  to  survive  the  Formula  Fifties,  the  responsive  Sixties,  the  Strategic  Seventies,  and  the  brilliant  Eighties  to  exist  in  the  Nanosecond  Nineties,  and  for  a  time  we  thought  that  it  was  headed  for  the  Learning  Organizational  of  the  next  decade.  The  misdirection  that  was  fixed  up  in  was  a  focus  on  Knowledge  Management  not  as  a  means,  but  as  an  end  in  itself.  Yes,  knowledge  management  is  important,  and  I’ll  address  reasons  why  shortly.  But  knowledge  management  should  simply  be  one  of  many  co-operating  means  to  an  end,  not  the  end  in  itself,  unless  your  job  turns  out  to  be  corporate  knowledge  management  director  or  chief  knowledge  officer.  I’m  quite  sure  it  will  come  to  this,  for  in  some  ways  we  are  inevitable  dependable.

Now,  let  us  take  an  example  of  the  companies  which  are  associate  with  the  cause  of  my  indirection  and  they  are  also  been  associated  with  in  the  past.  These  companies  had  adapted  TQM  or  reengineering,  not  in  support  of  what  they  were  trying  to  achieve,  but  as  ends  in  them  because  they  simply  didn’t  know  what  they  were  really  trying  to  achieve.  And,  since  they  didn’t  know  what  they  were  really  trying  to  achieve,  the  misdirection  was  actually  a  relief,  and  pursued  with  a  passion  and  shy  it  just  didn’t  get  them  anywhere  in  particular.

  What  are  the  important  to  know  about  the  knowledge  management?

Mission:  What  are  we  trying  to  achieve?

Competition:  How  do  we  gain  a  spirited  edge?

Performance:  How  do  we  deliver  the  results?

Change:  How  do  we  manage  with  change?

So,  finally  everything  is  important  if  it  helps  the  organization  ability  and  capacity  to  some  extent,  and  also  develops  in  these  four  dimensions.

Nonaka’s  Model  of  Knowledge

Nonaka  is  the  combination  of  term  tacit  knowledge  and  explicit  knowledge.  The  key  to  knowledge  creation  lies  in  the  way  it  is  mobilized  and  converted  through  technology.

According  to  Professor  Ikujiro  Nonaka,  knowledge  creation  is  a  spiraling  process  of  interactions  between  explicit  and  tacit  knowledge.  The  interactions  between  the  explicit  and  tacit  knowledge  lead  to  the  creation  of  new  knowledge.  The  combination  of  the  two  categories  makes  it  possible  to  conceptualize  four  conversion  patterns.

Tacit  to  tacit  communication  (Socialization):  Takes  place  between  people  in  meetings  or  in  team  discussions.

Tacit  to  explicit  communication  (Externalization):  Articulation  among  people  trough  dialog  (e.g.,  brainstorming).

Explicit  to  explicit  communication  (Communication):  This  transformation  phase  can  be  best  supported  by  technology.  Explicit  knowledge  can  be  easily  captured  and  then  distributed/transmitted  to  worldwide  audience.

Explicit  to  tacit  communication  (Internalization):  This  implies  taking  explicit  knowledge  (e.g.,  a  report)  and  deducing  new  ideas  or  taking  constructive  action.  One  significant  goal  of  knowledge  management  is  to  create  technology  to  help  the  users  to  derive  tacit  knowledge  from  explicit  knowledge.

Critical  Analysis  of  SECI  Model

The  model  assumes  tacit  knowledge  can  be  transferred  through  a  process  of  socialisation  into  tacit  knowledge  in  others  and  that  tacit  knowledge  can  become  explicit  knowledge  through  a  process  of  externalisation  (top  2  squares  of  the  model  in  Figure  1).  The  model  also  assumes  (bottom  2  squares)  that  explicit  knowledge  can  be  transferred  into  tacit  knowledge  in  others  through  a  process  of  internalisation,  and  that  explicit  knowledge  can  be  transferred  to  explicit  knowledge  in  others  through  a  process  of  combination.

Therefore,  the  transforming  processes  are  assumed  to  be  socialisation  (everyday  comradeship),  externalisation  (formalising  a  body  of  knowledge),  internalisation  (translating  theory  into  practice)  and  combination  (combining  existing  theories).  However,  perhaps  knowledge  transfer  in  organisations  is  much  more  complicated  and  convoluted  than  this  simple  matrix  suggests.

  DIFFERENCE  BETWEEN  DATA,  INFORMATION  AND  KNOWLEDGE.

That  a  collection  of  data  is  not  information,  as  Neil  indicated,  implies  that  a  collection  of  data  for  which  there  is  no  relation  between  the  pieces  of  data  is  not  information.  The  pieces  of  data  may  represent  information,  yet  whether  or  not  it  is  information  depends  on  the  understanding  of  the  one  perceiving  the  data.  I  would  also  tend  to  say  that  it  depends  on  the  knowledge  of  the  interpreter,  but  I’m  probably  getting  ahead  of  myself,  since  I  haven’t  defined  knowledge.  What  I  will  say  at  this  point  is  that  the  extent  of  my  understanding  of  the  collection  of  data  is  dependent  on  the  associations  I  am  able  to  discern  within  the  collection.  And,  the  associations  I  am  able  to  discern  are  dependent  on  all  the  associations  I  have  ever  been  able  to  realize  in  the  past.  Information  is  quite  simply  an  understanding  of  the  relationships  between  pieces  of  data,  or  between  pieces  of  data  and  other  information.

While  information  entails  an  understanding  of  the  relations  between  data,  it  generally  does  not  provide  a  foundation  for  why  the  data  is  what  it  is,  nor  an  indication  as  to  how  the  data  is  likely  to  change  over  time.  Information  has  a  tendency  to  be  relatively  static  in  time  and  linear  in  nature.  Information  is  a  relationship  between  data  and,  quite  simply,  is  what  it  is,  with  great  dependence  on  context  for  its  meaning  and  with  little  implication  for  the  future.

Beyond  relation  there  is  pattern,  where  pattern  is  more  than  simply  a  relation  of  relations.  Pattern  embodies  both  a  consistency  and  completeness  of  relations  which,  to  an  extent,  creates  its  own  context.  Pattern  also  serves  as  an  Archetype  with  both  an  implied  repeatability  and  predictability.

When  a  pattern  relation  exists  amidst  the  data  and  information,  the  pattern  has  the  potential  to  represent  knowledge.  It  only  becomes  knowledge,  however,  when  one  is  able  to  realize  and  understand  the  patterns  and  their  implications.  The  patterns  representing  knowledge  have  a  tendency  to  be  more  self-contextualizing.  That  is,  the  pattern  tends,  to  a  great  extent,  to  create  its  own  context  rather  than  being  context  dependent  to  the  same  extent  that  information  is.  A  pattern  which  represents  knowledge  also  provides,  when  the  pattern  is  understood,  a  high  level  of  reliability  or  predictability  as  to  how  the  pattern  will  evolve  over  time,  for  patterns  are  seldom  static.  Patterns  which  represent  knowledge  have  completeness  to  them  that  information  simply  does  not  contain.

Wisdom  arises  when  one  understands  the  foundational  principles  responsible  for  the  patterns  representing  knowledge  being  what  they  are.  And  wisdom,  even  more  so  than  knowledge,  tends  to  create  its  own  context.  I  have  a  preference  for  referring  to  these  foundational  principles  as  eternal  truths,  yet  I  find  people  have  a  tendency  to  be  somewhat  uncomfortable  with  this  labeling.  These  foundational  principles  are  universal  and  completely  context  independent.  Of  course,  this  last  statement  is  sort  of  a  redundant  word  game,  for  if  the  principle  was  context  dependent,  then  it  couldn’t  be  universally  true  now  could  it?

So,  in  summary  the  following  associations  can  reasonably  be  made:

Information  relates  to  description,  definition,  or  perspective  (what,  who,  when,  where).

Knowledge  comprises  strategy,  practice,  method,  or  approach  (how).

Wisdom  embodies  principle,  insight,  moral,  or  archetype  (why).

Now  that  I  have  categories  I  can  get  hold  of,  maybe  I  can  figure  out  what  can  be  managed.

An  example

The  best  way  to  understand  difference  between  the  data,  information  and  knowledge  is  an  example  of  a  bank  savings  account  to  show  how  data,  information,  knowledge,  and  wisdom  relate  to  principal,  interest  rate,  and  interest.

Data:  The  numbers  100  or  5%,  completely  out  of  context,  are  just  pieces  of  data.  Interest,  principal,  and  interest  rate,  out  of  context,  are  not  much  more  than  data  as  each  has  multiple  meanings  which  are  context  dependent.

Information:  If  I  establish  a  bank  savings  account  as  the  basis  for  context,  then  interest,  principal,  and  interest  rate  become  meaningful  in  that  context  with  specific  interpretations.

Principal  is  the  amount  of  money,  $100,  in  the  savings  account.

Interest  rate,  5%,  is  the  factor  used  by  the  bank  to  compute  interest  on  the  principal.

Knowledge:  If  I  put  $100  in  my  savings  account,  and  the  bank  pays  5%  interest  yearly,  then  at  the  end  of  one  year  the  bank  will  compute  the  interest  of  $5  and  add  it  to  my  principal  and  I  will  have  $105  in  the  bank.  This  pattern  represents  knowledge,  which,  when  I  understand  it,  allows  me  to  understand  how  the  pattern  will  evolve  over  time  and  the  results  it  will  produce.  In  understanding  the  pattern,  I  know,  and  what  I  know  is  knowledge.  If  I  deposit  more  money  in  my  account,  I  will  earn  more  interest,  while  if  I  withdraw  money  from  my  account,  I  will  earn  less  interest.

Wisdom:  Getting  wisdom  out  of  this  is  a  bit  tricky,  and  is,  in  fact,  founded  in  systems  principles.  The  principle  is  that  any  action  which  produces  a  result  which  encourages  more  of  the  same  action  produces  an  emergent  characteristic  called  growth.  And,  nothing  grows  forever  for  sooner  or  later  growth  runs  into  limits.

If  one  studied  all  the  individual  components  of  this  pattern,  which  represents  knowledge,  they  would  never  discover  the  emergent characteristic  of  growth.  Only  when  the  pattern  connects,  interacts,  and  evolves  over  time,  does  the  principle  exhibit  the  characteristic  of  growth.

Now,  if  this  knowledge  is  valid,  why  doesn’t  everyone  simply  become  rich  by  putting  money  in  a  savings  account  and  letting  it  grow?  The  answer  has  to  do  with  the  fact  that  the  pattern  described  above  is  only  a  small  part  of  a  more  elaborate  pattern  which  operates  over  time.  People  don’t  get  rich  because  they  either  don’t  put  money  in  a  savings  account  in  the  first  place,  or  when  they  do,  in  time,  they  find  things  they  need  or  want  more  than  being  rich,  so  they  withdraw  money.  Withdrawing  money  depletes  the  principal  and  subsequently  the  interest  they  earn  on  that  principal.  Getting  into  this  any  deeper  is  more  of  a  systems  thinking  exercise  than  is  appropriate  to  pursue  here.

Knowledge  network

Knowledge  network  partners  provide  development  practitioners  with  access  to  cutting-edge  knowledge  and  information  in  their  fields  and  across  sectors  and  disciplines.  They  also  facilitate  sharing  of  experience  about  what  works  and  what  doesn’t.  These  networks  typically  are  established  as  a  result  of,  or  lead  up  to,  a  learning  program  or  event—although  they  can  stand  alone.  They  often  use  information  and  communications  technologies  to  facilitate  ongoing  learning  among  people  working  on  similar  challenges  from  different  geographical  locations  without  anyone  having  to  leave  home.  They  bring  together—virtually—communities  of  practice  in  a  wide  range  of  subjects  providing  electronic  discussions  and  websites  to  encourage  research  and  disseminate  best  practice.

COMMUNITIES  OF  PRACTICE:  A  HISTORICAL  VIEW

Communities  of  Practice  (CoPs)  as  a  fact  that  have  been  around  for  many  years  but  the  term  itself  was  not  coined  until  1991  when  Jean  Lave  and  Etienne  Wenger  used  it  in  their  exploration  of  Situated  Learning  (Lave  and  Wenger,  1991).  Situated  learning  is  learning  that  takes  place  through  working  practices,  for  example,  an  apprenticeship  where  an  employee  learns  skills  “on  the  job”.

Lave  and  Wenger  (1991)  saw  the  acquisition  of  knowledge  as  a  social  process  where  people  can  participate  in  communal  learning  at  different  levels  depending  on  their  level  of  authority  or  seniority  in  the  group,  i.e.  whether  they  are  a  newcomer  to  the  group  or  have  been  a  member  for  a  long  time.  Central  to  their  notion  of  a  CoP  as  a  means  of  acquiring  knowledge  is  the  process  by  which  a  newcomer  learns  from  the  group;  they  term  this  process  Legitimate  Peripheral  Participation  (LPP).

COMMUNITIES  OF  PRACTICE  TODAY

Lave  and  Wenger’s  (1991)  CoPs  attracted  a  lot  of  attention  and  gradually  other  researchers  and  practitioners  extended  the  notion  of  a  CoP  and  applied  it  in  a  Knowledge  Management  (KM)  context  in  commercial  settings.  Since  then  much  work  has  been  undertaken  to  observe  CoPs,  how  they  work  and  what  sort  of  defining  characteristics  there  are.  Many  definitions  have  been  put  forward  –  indeed,  in  this  book  you  will  find  a  number  of  definitions  in  the  chapters.

In  this  Introduction,  we  do  not  intend  to  try  to  create  a  single  definition  that  will  cover  the  whole  book.  Rather  we  prefer  to  note  some  of  the  characteristics  that  might  be  found  in  a  CoP:

What  it  is  about?

This  represents  the  particular  area  of  activity/body  of  knowledge  that  the  CoP  has  organized  itself  around.  It  is  a  joint  enterprise  in  as  much  as  it  is  understood  and  continually  renegotiated  by  its  members.

How  does  it  function?

People  become  members  of  a  CoP  through  shared  practices;  they  are  linked  to  each  other  through  their  involvement  in  certain  common  activities.  It  is  mutual  engagement  that  binds  members  of  a  CoP  together  as  a  social  entity.

What  has  it  produced?

The  members  of  a  CoP  build  up  an  agreed  set  of  communal  resources  is  over  time.  This  “shared  repertoire”  of  resources  represents  the  material  traces  of  the  community.  Written  files  can  constitute  a  more  explicit  aspect  of  this  common  repository  although  more  intangible  aspects  such  as  procedures,  policies,  rituals  and  specific  idioms  may  also  be  included.

Common  Ground

The  term  Common  Ground  is  taken  from  the  work  of  Clark  and  Brennan  (1991).  For  communication  to  take  place,  certain  information  must  be  shared;  this  information  is  called  common  ground.  Similarly,  for  a  CoP  to  function  the  members  need  to  be  sympathetic  to  the  ideas  around  which  the  group  is  based  and  will  probably  have  a  common  background  or  share  common  a  common  interest.

Common  Purpose/Motivation

The  CoP  members  will  have  some  sort  of  common  goal  or  common  purpose  and  it  is  often  the  case  that  the  CoP  is  internally  motivated  i.e.  driven  by  the  members  themselves  as  opposed  to  some  external  driver.

Evolution

There  is  often  some  sort  of  evolution  in  a  CoP.  It  may  be  that  the  CoP  has  developed  because  of  a  common  interest  of  a  group  of  people.  On  the  other  hand,  it  may  be  that  the  CoP  was  a  formally  constituted  group  that  has  evolved  into  a  CoP  because  of  the  relationships  that  have  developed  amongst  the  members.

Relationships

This  is  a  key  part  of  a  CoP  and  is  what  makes  it  possible  for  a  team  to  become  a  CoP  –  as  the  informal  relationships  develop  so  the  source  of  legitimation  in  the  group  shifts  in  emphasis.  These  relationships  are  key  to  the  issues  of  trust  and  identity  in  a  CoP.

THREE  THINGS  WHICH  I  WILL  AND  I  WILL  NOT  DO  AS  CHIEF  KNOWLEDGEOF  MY  COMPANY

A  Chief  Knowledge  Officer  is  an  organizational  leader,  responsible  for  ensuring  that  the  organization  maximizes  the  value  it  achieves  through  “knowledge”.  CKO  responsibilities  include  such  things  as:

• Developing an  overall  framework  that  guides  knowledge  management,
• Actively promoting  the  knowledge  agenda  within  and  beyond  the  company,
• Overseeing the  development  of  the  knowledge  infrastructure,  and  facilitating  connections,  coordination  and

That’s  quite  a  nice  description.  One  special  thing  about  this  systems  is,  that  it  is  an  Open  Source  company,  thus  the  borders  between  internal  and  external  communication  often  do  not  exist.  In  fact,  an  Open  Source  company  is  just  as  much  about  an  open  communication  as  it  is  about  open  software.

This  is  actually  the  part  I  am  most  excited  about:  to  explore  the  potentials  of  open  knowledge  management,  which  includes  the  systems  team  just  as  much  as  the  developers  community,  the  partners,  etc.  In  an  Open  Source  ecosystem,  knowledge  management  is  very  much  a  joint  effort  of  all  actors  involved  and  can  only  follow  a  bottom-up  approach.

As  a  Knowledge  Manager,  I  would  like  to  make  my  organization  as  a  Knowledge  Resource  along  with  the  business  operation.  The  business  operation  is  prevalent  since  the  existence  of  the  organization.  Looking  at  the  potential  needs  of  the  organization  a  strategy  is  planned  to  ensure  existence  of  Knowledge  Management.

To  enhance  of  knowledge  within  the  organization,  there  is  a  necessity  of  providing  or  adapting  Training  and  Development  Strategies.  This  strategy  will  change  the  mindset  of  employees  by  imposing  innovate  and  creative  thinking  towards establishment  of  Knowledge Management.

Secondly,  by  establishing  the  Social  Communication  Channels  the  employee  are  given  an  opportunity  to  express  their  ideas  to  other  employees.  This  will  help  tacit  knowledge  to  be  transformed  into  partially  explicit  knowledge.  The  transformed  explicit  knowledge  is  combined  with  innovation  and  creative  approach  will  become  more  absolute.  The  above  mentioned  approaches  are  gained  as  a  result  of  training  and  development  strategy.

The  developed  innovative  &  creative  approaches  of  transforming  the  knowledge  are  to  be  stored  either  on  a  physical  media  or  digital  media.  Here  the  physical  media  are  referred  to  paper  based  documentation  and  digital  media  are  referred  to  electronic  devices.

References

• Alberthal,   Remarks  to  the  Financial  Executives  Institute,  October  23,  1995,  Dallas,  TX

• Aldo de Moor & Efimova L. (2004) , “An Argumentation Analysis of Weblog Conversations”, 9th International Working Conference on the Language-Action Perspective on Communication Modelling

  Balswin J., Hanel P (2004), “Innovation and Knowledge Creation in an Open Economy – Canadian Industry and International Implications”, Cambridge Press

  Bateson,   Mind  and  Nature:  A  Necessary  Unity,  Bantam,  1988

• Barksy,   2006.  Introducing  Web  2.0:  Weblogs  and  Podcasting  for  Health  librarians  .  27,  p.  33-34.  Journal  of  Canada  Health  Library  Association.  Available  at:  http://pubs.nrc-cnrc.gc.ca/jchla/jchla27/c06-013.pdf 

• Bontis N. & Chun Wei Choo (2002), “The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge”, Oxford University Press (US)

• Cothrel J. & Williams R. (1999), “On-line communities: helping them form and grow”, Journal of Knowledge Management, Volume 3 · Number 1 Google Jobs, Retrieved on 3-Mar-2008 http://www.google.com/support/jobs/bin/static.py?page=about.html&about=top10
• Hasan, H  and  Pfaff,    2006.  Emergent  Conversational  Technologies  that  are  Democratising  Information  Systems  in  Organisations:  the  case  of  the  corporate  Wiki  .  University  of  Wollongong.  Available  at:  http://ro.uow.edu.au/commpapers/284/ 
• Bellinger,   The  Knowledge  Centered  Organization

• Cougar, J. D. 1995, Creative Problem Solving and opportunity finding, boyd & Fraser Publishing, Retrieved March 01, 2008.

• Csikszentmihalyi,   The  Evolving-Self:  A  Psychology  for  the  Third  Millennium,  Harperperennial  Library,  1994.

• Davidson,   The  Transformation  of  Management,  Butterworth-Heinemann,  1996.

• Doyle, J. L. (1985). Commentary: Managing the new product development process: How Japanese companies learn and unlearn. In K. B. Clark, R. H. Hayes, & C. Lorenz (Eds.), The uneasy alliance: Managing the productivity-technology
  dilemma (pp. 377–381). Boston: Harvard Business School Press. Retrieved January 29, 2008, from http://www.emeraldinsight.com/

• Fleming,   Coping  with  a  Revolution:  Will  the  Internet  Change  Learning?,  Lincoln  University,  Canterbury,  New  Zealand

• Liew, A. June 2007, Journal of Knowledge Management Practice: Understanding Data, Information, Knowledge and Their Inter-Relationships, Vol. 8, No. 2, Retrieved February 28, 2008 from http://www.tlainc.com/articl134.htm

• McAdam, R and S. McCreedy (1999a) “A Critical Review of Knowledge Management Models”, The Learning Organization, 6(3), p.91. Retrieved January 27, 2008, from http://www.emeraldinsight.com/

• Malmberg, P. 2006, Scientific Proceedings: European Productivity Conference (EPC, 2006), Retrieved March 02, 2008 from http://www.epc2006.fi/EPC_Scientific_Proceedings.pdf#page=31

• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. New York:
  Oxford University Press. Retrieved January 28, 2008, from http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci.html

• Kurt-martin Lugger, Herbert Kraus, 2001. Journal of Universal Computer Science: Mastering the Human Barriers in Knowledge Management, Vol. 7, No. 6 Retrieved March 01, 2008 from http://www.jukm.org/jucs_7_6/mastering_the_human_barriers/Lugger_K_M.pdf

• Poell, R. F., & van der Krogt, F. J. (2003). Learning strategies of workers in the knowledge-creating company. Human Resource Development International 6(3), 387–403. Retrieved January 29, 2008, from http://www.emeraldinsight.com/

• Retrieved February 25, 2008, from http://www.tfriend.com/cop-lit.htm
• Retrieved February 25, 2008, from http://www.answers.com/
• Retrieved February 25, 2008, from http://www.anecdote.com.au/archives/2006/07/the_difference.html
• Retrieved February 25, 2008, from http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network
• Retrieved February 25, 2008, from http://www.elearningpost.com/articles/archives/communities_of_practice_at_the_core/

• Reverse Brainstorming, A different approach to brainstorming related variant: “Negative Brainstorming”, Retrieved March 01, 2008 from http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_96.htm

• Rob Cross, Andrew Parker, Laurence Prusak, Stephen P. Borgatti, November 2001, Knowing What We Know: Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks, Retrieved March 01, 2008 from http://www.sciencedirect.com/science?_ob=MImg&_imagekey=B6W6S-451DFP2-2-K&_cdi=6606&_user=6703465&_orig=search&_coverDate=11%2F30%2F2001&_sk=999699997&view=c&wchp=dGLbVlb-zSkzk&md5=c0d7ee0e70b8a6768c5d653d7b5c3558&ie=/sdarticle.pdf

• Rowley, J. Feburary 15, 2007, Journal of Information Science, The Wisdon Hierarchy: Representations of the DIKW Hierarchy, Sage Publications, Retrieved February 28, 2008 from http://jis.sagepub.com/cgi/reprint/33/2/163

• Senge,   The  Fifth  Discipline:  The  Art  &  Practice  of  the  Learning  Organization,  Doubleday-Currency,  1990.

• Thomas, H. Davenport & Prusak, L. 1998, Working Knowledge: How Organisations Manage What They Know, A Book Summary by Jyrki J.J. Kasvi, Retrieved 28, February 2008 from http://www.knowledge.hut.fi/projects/itss/referDavenport.pdf