Bridging the Two Worlds – The Organizational Dilemma

By William Todorovic, Indiana-Purdue University, Fort Wayne I had been hired by Aluminum Elements Corp. (AEC), and it was my first day of work. I was 26 years old, and I was now the manager of AEC’s customer service group, which looked after customers, logistics, and some of the raw material purchasing. My superior, George, was the vice-president of the company. AEC manufactured most of its products from aluminum, a majority of which were destined for the construction industry. As I walked around the shop floor, the employees appeared to be concentrating on their jobs, barely noticing me. Management held daily meetings, in which various production issues were discussed. No one from the shop floor was invited to the meeting, unless there was a specific problem. Later I also learned that management had separate washrooms, separate lunchrooms, as well as other perks that floor employees did not have.

Most of the floor employees felt that management, although polite on the surface, did not really feel they had anything to learn from the floor employees. John, who worked on the aluminum slitter, a crucial operation required before any other operations could commence, had a number of unpleasant encounters with George. As a result, George usually sent written memos to the floor in order to avoid a direct confrontation with John. Because the directions in the memos were complex, these memos were often more than two pages in length. One morning, as I was walking around, I noticed that John was very upset. Feeding that perhaps there was something I could do, I approached John and asked him if I could help. He indicated that everything was just fine.

From the looks of the situation, and John’s body language, I felt that he was willing to talk, but John knew that this was not the way things were done at AEC. Tony, who worked at the machine next to John’s, then cursed and said that the office guys only cared about schedules, not about the people down on the floor. I just looked at him, and then said that I only began working here last week, and thought that I could address some of their issues. Tony gave me a strange look, shook his head, and went back to his machine. I could hear him still swearing as I left. Later I realized that most of the office staff were also offended by Tony’s language.

On the way back to my office, Lesley, a recently hired engineer from Russia, approached me and pointed out that the employees were not accustomed to management talking to them. Management only issued orders and made demands. As we dis- cussed the different perceptions between office and floor staff, we were interrupted by a very loud lunch bell, which startled me. I was happy to join Lesley for lunch, but she asked me why I was not eating in the office lunch room. I replied that if I was going to understand how AEC worked, I had to get to know all the people better. In addition, I realized that this was not how things were done, and wondered about the nature of this apparent division between the management and the floor.

In the lunchroom, the other workers were amazed to see me there, commenting that I was just new and had not learned the ropes yet. After lunch, when I asked George, my supervisor, about his recent tit confrontation with John, George was surprised that John got upset, and exclaimed, “I just wanted John to know that he did a great job, and as a result, we will be able to ship on time one large order to the West Coast. If fact, I thought I was complimenting him.” Earlier, Lesley had indicated that certain behaviour was expected from management, and therefore from me. I reasoned that I do not think that this behaviour works, and besides it is not what I believe or how I care to behave. For the next couple of months,I simply walked around the floor and took every opportunity to talk to the shop floor employees. Often, when the employees related specific information about their workplaces, I felt that it went over my head.

Frequently, I had to write down the information and revisit it later. I made a point of listening to them, identifying where they were coming from, and trying to understand them. I needed to keep my mind open to new ideas. Because the shop employees expected me to make requests and demands, I made a point of not doing any of that. Soon enough, the employees became friendly, and started to accept me as one of their own, or at least as a different type of a management person. During my third month of work, the employees showed me how to improve the scheduling of jobs, especially those on the aluminum slitter. In fact, the greatest contribution was made by John who demonstrated better ways to combine the most common slitting sizes, and reduce waste by retaining some of the “common-sized” material for new orders. Seeing the opportunity, I programmed a spreadsheet to calculate and track inventory.

This, in addition to better planning and forecasting, allowed us to reduce our new order turnarounds from four to five weeks to in by 10 a.m. out by 5 p.m. on the same day. By the time I was employed for four months, I realized that members from other departments came to me and asked me to relay messages to the shop employees. When I asked why they were delegating this task to me, they stated that I spoke the same language as the shop employees. Increasingly, I became the messenger for the office to floor shop communication. One morning, George called me into his office and complimented me on the lev- els of customer service and the improvements that have been achieved. As we talked, I mentioned that we could not have done it without John’s help. “He really knows his stuff, and he is good,” I said. I suggested that we consider him for some type of a promotion. Also, I hoped that this would be a positive gesture that would improve the communication between the office and shop floor.

George turned and pulled a flyer out of his desk; “Here is a management skills seminar. Do you think we should send John to it?” “That is a great idea,” I exclaimed, “Perhaps it would be good if he were to receive the news from you directly, George.” George agreed, and after discussing some other issues, we parted company. That afternoon, John came into my office, upset and ready to quit. “After all my effort and work, you guys are sending me for training seminars. So, am I not good enough for you?”

Superar los dos mundos: El dilema de la organización
Por William Todorovic, la Universidad de Indiana-Purdue, Fort Wayne Yo había sido contratado por aluminio Elementos Corp. (AEC), y fue mi primer día de trabajo. Yo tenía 26 años, y ahora era el director del grupo de servicio al cliente del AEC, que cuidó de los clientes, logística, y parte de la compra de materias primas. Mi superior, George, fue el vice-presidente de la compañía. AEC fabrica la mayoría de sus productos a partir de aluminio, la mayoría de los cuales estaban destinados a la industria de la construcción. Mientras caminaba por el piso de la tienda, los empleados parecían estar concentrado en su trabajo, apenas me diera cuenta. Gestión mantuvo reuniones diarias, en las que se discutieron diversos temas de producción. Nadie de la planta de producción fue invitado a la reunión, a menos que hubiera un problema específico. Más tarde también aprendí que la administración tenía baños separados, comedores separados, así como otros beneficios que los empleados de piso no tenían.

La mayoría de los empleados de piso sintieron que la gestión, aunque educado en la superficie, en realidad no sienten que tienen algo que aprender de los empleados de piso. John, quien trabajó en la cortadora de aluminio, una operación fundamental requerido antes de cualquier otra operación podría comenzar, tenía un número de encuentros desagradables con George. Como resultado, por lo general George envió notas escritas en el suelo con el fin de evitar una confrontación directa con John. Debido a que las direcciones en los memos eran complejas, estas notas eran a menudo más de dos páginas de extensión. Una mañana, mientras caminaba alrededor, me di cuenta de que Juan era muy molesto.

Alimentar a que tal vez había algo que podía hacer, me acerqué a John y le pregunté si podía ayudar. Indicó que todo estaba bien. Desde el aspecto de la situación, y el lenguaje corporal de John, sentí que él estaba dispuesto a hablar, pero John sabía que esto no era como las cosas se hicieron a AEC. Tony, que trabajaban en la máquina junto a John, a continuación, maldito y dijo que los chicos de la oficina sólo se preocupaban por los horarios, no se trata de la gente en el suelo. Yo miraba a él, y luego dijo que sólo empecé a trabajar aquí la semana pasada, y pensé que podría resolver algunos de sus problemas. Tony me dio una mirada extraña, sacudió la cabeza y volvió a su máquina. Le oía aún jurando como me fui. Más tarde me di cuenta de que la mayor parte del personal de la oficina también se ofendieron por Lenguaje de Tony.

En el camino de regreso a mi oficina, Lesley, un ingeniero recientemente contratado de Rusia, se me acercó y señaló que los empleados no estaban acostumbrados a la gestión de hablar con ellos. Gestión sólo emitió órdenes y exigencias. Como discutimos las diferentes percepciones entre la oficina y el personal de planta, fuimos interrumpidos por una campana del almuerzo muy fuerte, lo que me sorprendió. Yo estaba feliz de unirse a Lesley para el almuerzo, pero ella me preguntó por qué no estaba comiendo en el comedor de la oficina. Le contesté que si me iba a entender cómo AEC trabajó, tuve que llegar a conocer a toda la gente mejor. Adicionalmente, Me di cuenta de que esto no era cómo se hacían las cosas, y me pregunté acerca de la naturaleza de esta aparente división entre la dirección y el suelo. En el comedor, los otros trabajadores se sorprendieron al verme ahí, comentando que yo era nuevo y no había aprendido las cuerdas todavía.

Después del almuerzo, cuando le pregunté a George, mi supervisor, sobre su reciente enfrentamiento con tit John, George se sorprendió de que John se enfadó, y exclamó: “Yo sólo quería que Juan sabe que él hizo un gran trabajo, y como resultado, vamos a ser capaces de enviar el tiempo un gran fin de la Costa Oeste. Si el hecho , pensé que lo estaba felicitando “. Más temprano, Lesley había indicado que ciertos comportamientos se esperaba de gestión, y por lo tanto de mí. Razoné que no creo que este comportamiento funciona, y además no es lo que yo creo o cómo cuidar a comportarse. Para el próximo par de meses, Yo simplemente caminaba por el suelo y tomó cada oportunidad para hablar con los empleados de planta. A menudo, cuando los empleados relacionados con la información específica acerca de sus lugares de trabajo, sentí que iba por encima de mi cabeza. Con frecuencia, tuve que escribir la información y volver a ella más tarde. Hice un punto de escuchar a ellos, identificar dónde venían, y tratar de entenderlos.

Que necesitaba para mantener mi mente abierta a nuevas ideas. Debido a que los empleados de la tienda me espera para hacer peticiones y demandas, hice un punto de no hacer nada de eso. Muy pronto, los empleados hicieron amigos y empezaron a aceptarme como uno de los suyos, o al menos como un tipo diferente de una persona de gestión. Durante mi tercer mes de trabajo, los empleados me mostraron cómo mejorar la programación de los puestos de trabajo, especialmente los de la cortadora de aluminio. De hecho, la mayor contribución fue hecha por Juan, que demostró mejores maneras de combinar los tamaños de corte longitudinal más comunes, y reducir los residuos mediante la retención de una parte del material “-común de tamaño” de los nuevos pedidos. Al ver la oportunidad, programé una hoja de cálculo para calcular y controlar el inventario.

Esto, además de una mejor planificación y previsión, nos permitió reducir nuestros nuevos plazos de entrega de la orden de cuatro a cinco semanas para en las 10 am a las 5 pm del mismo día. Por el tiempo que trabajé durante cuatro meses, me di cuenta de que los miembros de otros departamentos vinieron a mí y me pidió que le envíe mensajes a los empleados de las tiendas. Cuando le pregunté por qué estaban delegando esta tarea para mí, señalaron que hablé el mismo idioma que los empleados de la tienda. Cada vez más, me convertí en el mensajero de la oficina de comunicación de Planta. Una mañana, George me llamó a su oficina y me felicitó por los niveles de servicio al cliente y las mejoras que se han logrado. Mientras hablábamos, mencioné que no podríamos haberlo hecho sin la ayuda de John. “Él sabe lo que hace, y él es bueno”, le dije. Le sugerí que lo consideramos de algún tipo de promoción. Además, esperaba que esto sería un gesto positivo que mejoraría la comunicación entre el piso de la oficina y tienda.

George volvió y sacó un volante de su escritorio; “Aquí es un seminario de habilidades de gestión. ¿Crees que deberíamos enviar a Juan a ella?” “Esa es una gran idea”, exclamé, “Tal vez sería bueno si tuviera que recibir las noticias directamente de usted, George.” George estuvo de acuerdo, y después de discutir otras cuestiones, nos separamos. Esa tarde, John vino a mi oficina, malestar y listo para dejar de fumar. “Después de todo mi esfuerzo y trabajo, ustedes me están enviando para seminarios de formación. Así que, ¿No soy lo suficientemente bueno para ti?”